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互联网创业深坑与难题

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发表于 2020-7-8 11:58:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
    互联网创业成为年轻一代的创业理念,许多互联网从业人士也摩拳擦掌,希望跃入传统行业一展身手,以我的所见所闻,互联网人士去搞互联网,其实是难关重重的。下面我简单说几个难关:

1.传统行业的认同感。

    做互联网的人,通常乐于分享和思考,比较讲道理,传统行业的人则没有这种习惯。如果你不是抱着救世主的心态,握有救世主的权力,就得认真思考,如何获得传统行业的认同感。

    某公司的仓库管理,之前都是手工处理,业务量大了之后需要引进系统和新的管理人才。所以,从某世界五百强请来了仓储负责人。这位新人对仓储管理、流程设计等方面都相当有经验,入职之后却迟迟不能产生效果。为什么呢?究其原因,原有的仓库员工习惯了光膀子干活,休息时一起抽烟,夜里一起吃大排档的工作方式,而新来的主管更像科学家,习惯拿规范的流程图与大家沟通。虽然仓库员工也知道仓库要升级,管理要规范,但总觉得不是一路人,心里免不了有排斥感。

    最后,该公司另请了某小型工厂的厂长来负责仓库,他既可以与仓库的员工打成一片,又能与其它部门顺利沟通协作,推动仓库管理的规范化,结果很快就见到了成效。

    推动仓库信息化,实现库存信息的高效传递甚至公开,这看来是互联网的内容,但没有传统行业的认同感,就无从谈起。而上面说的小型工厂的厂长,看起来与互联网毫无关联,却是不可或缺的角色——这种情况很常见,我有些互联网行业的朋友想创业,就苦于找不到这样的合作伙伴,结果根本无法撬动传统行业的资源。

2.现实不是平的。

    托马斯·弗里德曼说世界是平的,那只限于信息和互联网的世界。在这之外的广阔天地,世界是凹凸崎岖的。软件可以恣意设计、方便修改,改变设计和架构的成本相当低;现实却不是这样,有些问题会在你想象不到的地方冒出来,死死拖住你,因为重新设计的代价太高了。

    某公司开发可穿戴设备,产品分几个小部分,既可以分开使用,也可以组合使用。为了保证组合的方便性,设计人员别出心裁地想到了利用磁铁。这样既不需要复杂的结构件,又能保证组合的正确和稳固。这个设计很棒,试产之后大家也一致认可,但到了量产阶段,问题就暴露出来了:磁铁的磁极必须安装正确,否则各部分不能按照设计的方式组合起来。但是供应商的生产线上没有设备能正确识别磁铁的磁极,工人也不具备这个经验。结果,要么推迟上市,要么提高成本,但上市日期和成本约束,是在产品设计之初就确立的。

3.潜规则。

    前些年外贸电商很火热,某公司当时搭建了相对完善和精密的系统来计算利润率,发现自己相比其它卖家有不小的成本优势,自信可以通过先进的技术碾压对手。于是,该公司积极进入这个市场。不久却发现游戏根本玩不下去。原因在哪里?

    当时并没有成熟的国际物流。所以大家倚重的是邮政小包,坦白说就是各国邮局提供的平邮包裹,因为价格便宜邮政一般有政府补贴,速度可靠性也还过得去,通常一个月左右就能到达世界各地。其中,香港邮政提供的小包服务最受欢迎,大家一般称为香港小包。

    但是香港小包只能在香港收货,不能在收货邮局的地盘划分很清楚,所以需要找专门的过港车将包裹从集中运输到香港。过港车是一种特殊的资质,而小包服务价格低廉的代价是不挂号,不查询,所以有些过港车就会私吞客户的货物,这边上车是1吨货,那边下车就只有800公斤了。即便你知道其中的HM,但是小包是不挂号不查询的,所以也没办法。更重要的是,少了哪200公斤,完全是随机的,没有任何算法可以预测!这种时候还要精细化运营,只能是缘木求鱼。

    如果你看完以上难关,决定重新考虑要不要跳进互联网的大潮,那么恭喜你,没看准就跳,多半会摔得很惨;如果你看完以上难关,仍然希望成为互联网的弄潮儿,那么也要恭喜你,前面还有更多的难关——这世界上,本来就没有点石成金的万灵药,互联网也是这样。

4.鼠标与水泥,谁听谁的?

    鼠标与水泥,可以算是互联网的最原始形态。这个比喻很好懂,也容易理解,但真正做起来就会遇到问题:鼠标与水泥,发生冲突的时候,到底是听鼠标的,还是听水泥的?

    某公司因为赶上了好时候,虽然经营模式很粗放,但业务在过去两三年里飞速增长,创始人同时决定,要引入科学化、系统化的管理,全面拥抱互联网。新的团队进入之后,发现之前的生意虽然做得很好,但原有模式的运营效率已经接近极限,已经无法支撑持续的增长,于是设计了一整套的系统化管理方案,比如角色、权限、流程等等。不料刚一实施,原有部门就叫苦连天,业务效率持续下降。

    外人的角度来看,这或许很正常,是转型的阵痛。但从创始人的角度看,想当初,老子的队伍才开张,总共只有十几个人七八条枪,人均产值不比现在低,甚至还要高,于是疑窦渐生。久而久之,原始的经营模式不希望受科学严谨系统的约束,水泥抛开了鼠标,鼠标指挥不动水泥。最终结果是两败俱伤,新团队离开,原有模式继续,公司业务停滞。


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